Strategie, verandering en projecten

Elke organisatie werkt vanuit een missie, visie en strategische doelstellingen. Om die doelen te realiseren voert de organisatie dagelijks haar werkzaamheden uit. Dat noemen we de reguliere bedrijfsvoering, of kortweg Business as Usual (BAU).

Maar tijdens die dagelijkse gang van zaken kunnen er dingen optreden die vragen om een andere aanpak. Denk aan:

• inefficiënte processen
• nieuwe wet- en regelgeving
• veranderende klantbehoeften
• technologische ontwikkelingen
• de wens om te vernieuwen, verbeteren of groeien

Wanneer zulke vraagstukken niet opgelost kunnen worden binnen de bestaande bedrijfsvoering, ontstaat er een behoefte aan verandering. En dat is vaak het startpunt voor een onderzoek naar mogelijke oplossingen.

Tijdens zo'n onderzoek worden verschillende oplossingsrichtingen beoordeeld. Daarbij kijk je doorgaans naar:

• kosten
• baten
• risico's
• haalbaarheid
• de mate waarin de oplossing aansluit op de strategie van de organisatie

De oplossingsrichting die op dat moment het beste aansluit bij de doelstellingen, mogelijkheden en toekomstvisie van de organisatie vormt vervolgens vaak de basis voor een veranderinitiatief — zoals een project, programma of verbetertraject.

Elke organisatie heeft een eigen identiteit die richting geeft aan alles wat ze doet. Die identiteit bestaat uit drie samenhangende elementen: de missie, de visie en de kernwaarden. Samen vormen ze het kompas waarmee strategische keuzes worden gemaakt — en waarbinnen projecten hun bestaansrecht ontlenen.

De organisatiestrategie beschrijft hoe een organisatie haar middelen inzet om haar doelen te bereiken. Er zijn veel manieren om een strategie aan te scherpen of te vernieuwen. Een veelgebruikte aanpak is de SWOT-analyse.

Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model dat de sterktes en zwaktes van de organisatie afweegt tegen de kansen en bedreigingen in de omgeving. Op basis daarvan kan de strategie worden getoetst of bijgesteld.

Na een eerste schifting bevat een goede SWOT-analyse drie tot vijf elementen per segment. In de confrontatiematrix worden de interne en externe elementen vervolgens tegenover elkaar gezet in vier combinaties:

• Sterktes — Kansen
• Sterktes — Bedreigingen
• Zwaktes — Kansen
• Zwaktes — Bedreigingen

De SWOT-teamleden kennen punten toe aan elk van deze combinaties en bepalen zo samen welke sterktes en zwaktes het meest relevant zijn ten opzichte van de kansen en bedreigingen. Dat vormt uiteindelijk de basis voor de strategiebepaling.

De SWOT-analyse vertelt je wat je sterktes en zwaktes zijn — maar ten opzichte van wat? Dat is precies waar benchmarking om de hoek komt kijken. Benchmarking is het systematisch vergelijken van de eigen organisatie met andere organisaties of met een sector- of industriestandaard, om te bepalen waar je staat en waar verbetering mogelijk is.

In de context van strategie en projecten gebruik je benchmarking op drie momenten:

Zodra de gewenste strategie is bepaald, moet je weten hoe je meet of je op de goede weg bent. Daarvoor stel je kritieke prestatie-indicatoren (KPI's) vast.

KPI's zijn meetbare indicatoren die inzicht geven in hoe de organisatie presteert — op organisatieniveau, afdelingsniveau én projectniveau. Ze zijn een breed organisatorisch sturingsinstrument: je gebruikt ze niet alleen bij verbeterprojecten, maar overal waar je wilt weten of je de goede dingen doet.

Op basis van de KPI's kunnen operationele plannen worden opgesteld en projecten worden geïnitieerd. Maar voordat een project van start gaat, moet er altijd een business case worden opgesteld.

Een belangrijk onderdeel daarvan is de investeringsanalyse: wegen de financiële baten op tegen de kosten? Bekende technieken hiervoor zijn:

• netto contante waarde (NCW)
• return on investment (ROI)
• terugverdientijd
• break-even punt

Een business case is een managementproduct dat de zakelijke rechtvaardiging van een investering onderbouwt. Zonder die rechtvaardiging heeft een project in principe geen bestaansrecht.

In een klassieke (private) business case staat de financiële waarde voor aandeelhouders centraal. Bij een publieke business case worden ook maatschappelijke effecten meegenomen — maar de focus blijft op de financiële gevolgen.

Let wel: een zakelijke rechtvaardiging hoeft niet puur financieel te zijn. De belangrijkste vraag is altijd: in hoeverre draagt het projectresultaat bij aan de missie en visie van de organisatie?

Een business case is niet alleen relevant bij commerciële investeringen. Ook bij wetgeving en beleid is het een onmisbaar instrument: welke oplossing kiezen we — een totaaloplossing, een deeloplossing of een minimale variant?

Het gebruik van de business case als gestandaardiseerd managementproduct is breed ingeburgerd in zowel de publieke als de private sector.

In een business case worden minimaal de kosten, baten, risico's en overwogen alternatieven opgenomen — inclusief minder goed meetbare en indirecte effecten. Een formele business case bevat doorgaans de volgende onderdelen:

Aan het begin van een project doe je een nulmeting: je legt de huidige situatie vast. Op basis daarvan kun je het nulscenario doorrekenen — wat gebeurt er als het project niet wordt uitgevoerd?

Vervolgens schat je in wat de situatie wordt als het projectresultaat is opgeleverd en de organisatie nieuwe bekwaamheden heeft ontwikkeld. Het verschil tussen de nulmeting en die verwachte situatie noem je de deltameting. Dat verschil is de voorziene bate van de investering en vormt de basis voor de business case.

Deze meting herhaal je elke keer dat de business case wordt geactualiseerd — en ook aan het einde van het project.

De business case stel je op vóór de start van het project en je werkt hem gedurende de looptijd regelmatig bij. Vóór elk beslispunt — een faseovergang, een wijzigingsvoorstel of een ander aandachtspunt — actualiseert de projectmanager de business case als input voor de beoordeling door de opdrachtgever.

Na afronding van het project volgt de post-investeringsbeoordeling (ook wel batenreview). Die voer je uit als het projectresultaat al enige tijd in gebruik is — pas dan kun je vaststellen of de verwachte baten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Niet alleen de opdrachtgever heeft een business case — ook de leverancier moet een zakelijke rechtvaardiging hebben om aan een project mee te doen. Die bestaat meestal uit het directe rendement van de opdracht, maar kan ook een strategisch motief hebben: een sterkere marktpositie, toegang tot een nieuwe klantrelatie of ervaring met een innovatief project.

Test je kennis van de lesstof. Beantwoord de vragen per onderdeel en zie direct of je het goed hebt.